安踏主品牌换帅，年营收站稳300亿元后要怎么走？
作者：赵心怡
7月15日，安踏集团确认了一项人事调整：安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任，集团执行董事、联席CEO赖世贤即日起代理该职，全面负责品牌日常运营与管理。集团方面同时强调，安踏品牌既定的中长期发展战略保持不变。
此次人事变动之所以引发市场广泛关注，与徐阳在任期间安踏品牌所经历的变化密不可分。
2023年初，徐阳接手安踏主品牌时，这位始祖鸟中国市场的操盘手被寄予厚望。徐阳曾在亚玛芬体系内将始祖鸟从户外小众品牌打造成“中产三宝”之一，人们自然期待他能把同样的品牌升级逻辑复制到安踏主品牌上。
接手主品牌后，安踏频繁推进渠道变革，持续推进DTC转型，门店从单一标准店变为多种业态，同时也推出了多款标志性产品。
过去三年，安踏品牌的营收从303亿元增长到了347.5亿元。单看数字，增长还在继续，但增速正在肉眼可见地放缓——2024年同比增长10.6%，2025年这个数字变成了3.7%。
而在2023年10月的投资者日上，安踏品牌曾明确提出“2023至2026年流水年复合增长10%至15%”的目标。
当集团的增长引擎从主品牌逐渐转向户外品牌矩阵，安踏主品牌如何重新找回增长动力，成为此次换帅背后市场最核心的关注点。
渠道创新的高投入与低回报
徐阳在任的三年，安踏主品牌做了一件行业里几乎没人做过的事：把同一个品牌的几千家门店，拆成十几种不同的店型。
超级安踏是1千平方米以上的全品类卖场，定位大众市场，强调高性价比。原计划2025年开到160家，实际落地约120家。
安踏作品集SV，设计师周世杰操刀，主打运动潮流，意在拉升品牌调性和价格带，门店一度扩张到62家。
安踏冠军聚焦专业运动场景。ATSV，专注球鞋品类。高峰时期，安踏品牌同时在市场上运营十几种店型。
这套打法逻辑不难理解：用不同店型面向不同人群，承担不同功能——超级安踏做规模效率，SV做品牌调性，冠军店做专业场景，通过零售端精细化分层，推动品牌价值整体提升。
产品端也在同步发力。PG7系列跑鞋年销量突破400万双，签约NBA球星欧文推出联名产品线，马赫系列、C家族等产品IP逐步建立。海外方面，主品牌在东南亚等市场布局了241家门店。
但渠道端的投入并没有换来相应的增长回报。2025年，安踏主品牌毛利率下滑0.9个百分点，经营溢利率下滑0.3个百分点，库存周转天数从123天升至137天。虽然门店数量增长、店型多样、DTC直营占比提升，渠道端扩张指标向好，但盈利能力和运营效率却在下行。
有运动零售业态的分析人士认为，安踏的产品力并没有跟上渠道创新的节奏。
超级安踏需要庞大的SKU矩阵填充千平米卖场，但爆款储备不足，若千平米卖场只摆放消费者在其他安踏门店就能见到的同类商品，那么“大”只会增加成本，无法形成优势。安踏SV面临转型困境，它定位于运动潮流，目标是进入高端商业体、拉升价格带，但许多消费者反馈，SV店商品和普通安踏专卖店区分度不足，没有建立独立审美体系。
上海某消费者表示：“产品本身区分度不够高，店面的细分只会加深同质化的印象，不会让品牌形象更清晰。”
直营大店自然需要与成本结构挂钩，超级安踏采用大面积直营模式，租金、人力、库存都是刚性支出。安踏SV定位于高端商业体，点位竞争成本高，运营效率要求苛刻，但品牌溢价能力尚未建立。
收缩肉眼可见。安踏SV的门店数从2025年中期的62家缩减至2026年6月的约41家，事业部也已被整合并入运动生活鞋产品事业部。安踏品牌的门店规划同样出现转向：截至2025年底，主品牌门店有7203家，安踏儿童店有2652家；2026年，安踏门店数量目标将调整为7000至7100家，安踏儿童门店数量目标将调整为2500至2600家。
换帅传递的信号
此次接任代理CEO的赖世贤，在安踏体系内是一个关键人物。他于2003年加入安踏，历任首席运营官、首席财务官，目前担任集团执行董事兼联席CEO。他深度参与了安踏收购FILA大中华区业务、推动多品牌战略落地等关键节点。
由集团联席CEO直接代理主品牌CEO，在安踏品牌历史上尚属首次。有相关行业人士认为，这个安排本身就传递了一个明确的信号，主品牌的问题已经上升到集团战略层面。
不过，更值得关注的信号来自丁世忠。
在安踏去年的年度总结会上，丁世忠以“好商品赢变局 懂经营打胜仗”为题发表讲话。对比过去几年安踏对外传递的关键词（如“渠道”“店型”“业态创新”“千店千面”），这次讲话的重心发生了明显的位移。他明确提出品牌要从打造“爆款”进阶为创造“经典”，并给出了一个判断：“安踏35年的秘诀，始终是好商品与懂经营。”
同一场总结会上，赖世贤本人的发言则更加直接地指向执行层面。他表示，2026年的方针是“赢在商品、赢在经营”，并给出了一个清晰的三段式表述：“持续不断地向经营要效益，向运营要效率，向管理要效能。”
这些措辞，与安踏品牌当前正在发生的调整方向基本吻合。超级安踏从追求开店速度转向提升单店运营质量，门店数量开始收缩而非扩张；策略的重心，正在从“开更多店、开不同店”转向“做好商品、管好经营”。
上述分析人士指出，这不是对过去三年探索的全盘否定，而是在现实面前的一次务实回调。渠道创新没有错，但它不能跑在产品力前面。当增长的代价超过了增长本身，停下来调整节奏，比继续加速更明智。
300亿元之后的难题
安踏主品牌的调整并非孤例。过去几年，运动品牌行业经历了一轮“渠道至上”的集体冲动，DTC、数字化、门店体验、全渠道，渠道端的创新被提到了前所未有的高度。但当所有人都在做同样的事，渠道创新就从“差异化武器”变成了“标配”。
2024年Nike更换CEO，Elliott Hill回归。此前Nike大规模削减批发渠道押注DTC，导致零售网络收缩、大中华区营收连续下滑，Hill上任后修复批发合作关系，重新强调产品创新与运动基因，纠正此前“渠道优先于产品”的策略偏差。
阿迪达斯在Bjørn Gulden带领下走出低谷，推行“回归运动本质”策略，减少对时尚联名的依赖，加大核心运动品类投入，实现大中华区连续九个季度增长。lululemon中国市场增速从41%的高位回落后，开启渠道下沉、扩充男性产品线、重建社群连接等举措。
所有运动品牌都在解答同一个问题：从增量竞争进入存量竞争后，品牌用什么留住消费者？而在中国市场，这个趋势还叠加了本土品牌集体崛起、消费分级加深、渠道碎片化等变量。
安踏主品牌的换帅与调整，正是在该行业拐点上发生的一次修正。丁世忠说安踏35年的秘诀始终是“好商品与懂经营”，绕了一大圈，发现终归还是要回到起点。
编辑：赵新亮 校对：乔伊 审核：许闻
天顺优配提示：文章来自网络，不代表本站观点。
